Lejárt szavatosságú hír már, hogy a vezetésről ideje másképpen gondolkodni. A menedzsment gondolkodók, a guruk a pálya széléről már rég ezt kiabálják.

Az új hír, hogy most a vezetők is elkezdték ezt gondolni, de legalábbis ezt mondani, és ha a mosolyuk nem is teljesen őszinte, legalábbis kezdetnek ez már valami.

Tavaly ilyenkor, egy tanulmányom írása kapcsán átolvastam néhány úgynevezett „white papert”is, amelyben különféle szervezetek (a Világgazdasági Fórum elemzői, a KPMG, a Korn Ferry Institute és a CCARE Stanford által megbízott kutatók) megkérdezték legnagyobb cégek vezetőit, mit gondolnak az előttük előtt álló kihívásokról. Az efféle kutatási jelentések természetesen nem feltétlenül objektívek, hiszen az eredményeket befolyásolhatja az is, hogy a megrendelő cég milyen üzeneteket kíván megfogalmazni az ügyfelei számára. De ugyanakkor minden tudományos kutatásnál izgalmasabbak és relevánsabbak is, hiszen a klientúra hatalmas merítést jelent. Több száz vagy ezer cégvezetőt megkérdezni az óriások klubjából: ez lehetetlen küldetés egy akadémiai projektben.

Tavaly úgy tűnt nekem, hogy a reneszánsz visszatér, mert egy új, posztmodern humanizmus korszakát jövendölte mindenki: az elméletészek, mint megannyi kaliforniai próféta, azt sürgették például, hogy a vállalatokról kezdjünk úgy gondolkodni, mint egy dobogó emberi szívről (Julie Nelson), sőt, mint egy eleven tehénről (Henry Mintzberg), és felejtsük el végre a mechanikus óra és gép hasonlatokat. Engedjék meg maguknak a vezetők a sérülékenységet (Brené Brown) és érjék be a közös ebédnél kevésbé ínyenc falatokkal (Simon Sinek).

A KPMG tavaly publikált jelentése szerint a vezetők akkor a növekvő ellenszélben is növekedésre számítottak, de a digitális transzformáció mellett már ők is nagy számban a döntéshozói intuíció szerepét hangsúlyozták, ami újdonságnak számított.

Az idei kutatást februárban végezték, de a világ olyan nagyot fordult, hogy érdemesnek tűnt azt augusztusban megismételni, amire egyébként még nem volt példa. A rugalmasság itt is, mint mindenben ebben a furcsa évben, jó ötletnek bizonyult. Az 1300 résztvevővel készített kérdőívek és interjúk ugyanis nem csak azt mutatják meg, hogy mi változott a KPMG ügyfelei szerint 2018 óta, hanem azt is, hogy néhány hónap leforgása alatt mi minden viharzott a döntéshozók fejében.

A KPMG kutatás nagy híre, hogy az üzleti kockázatok között az emberi erőforrás (pontosabban a tehetséges munkaerő megtalálása és megtartása) a tizenkettedik helyről az elsőre ugrott februártól augusztusig. Ennél árnyaltabb, de talán még fontosabb eredmény, hogy a vezetők túlnyomó többsége a pandémia első hulláma alatt erős érzelmi azonosulásba került vállalatának céljaival és sokan azt is kifejezték, hogy szerintük a nagyvállalatok felelősséggel tartoznak nemcsak az ökológiai folyamatokért, hanem – érintettjeiken keresztül- a társadalomban élőkért is. Ennek részeként az etnikai diverzitás támogatásáért, a szervezet érintettjeiért (a munkavállalókért, a beszállítókért, az ügyfelekért), sőt, általában a „közösség” jól-létéért is.

Augusztusban már a megkérdezett vezetők hetvenhat százaléka mondta azt, hogy ő maga a korábbinál jóval több személyes felelősséget is érez a társadalmi változásokért. Ezek meglehetősen forradalmi eszmék a kemény üzleti gondolkodás fősodrában.

A vezetőknek láthatóbbá, empatikusabbá, elkötelezettebbé kell válniuk, hiszen meg kell mutatniuk: jól értik azt, hogy mindenkinek az életére hatással vannak– mondta a kutatás egy interjúalanya. A KPMG globális HR vezetője pedig egyenesen úgy fogalmazott, hogy a vezetőnek meg kell erősíteni a bizalmat a szervezeten belül és újra kell építenie a követőivel való kapcsolatát, máskülönben egyedül marad az úton.

Az, hogy a vezetők a kockázatról is elkezdtek máshogyan gondolkodni, valószínűleg nem független attól, hogy jelentős részük személyesen (vagy családtagok által) is érintett volt a járványban.

Világossá lett az is, hogy a vállalatok egy ilyen helyzetben sokkal hatékonyabban és gyorsabban képesek reagálni, mint az anyahajóként lassan mozduló állami bürokrácia. Ismeretlen, a jelenleg élő generációk által még sosem tapasztalt helyzet állt elő, amelyben sok nagyvállalat bocsátott erőforrást (pénzt, szaktudást, logisztikát, operációs segítséget) az állam rendelkezésére, vagyis vett át olyan kríziskezelési felelősséget, amely amúgy egyáltalán nem a feladata. Ott, ahol a szervezeti célok és értékek már addig is világosak és hitelesek voltak, könnyebben ment az integráns és hatékony döntéshozás. Ahol pedig nem voltak azok, ott még most is kanalazzák a feketelevest.

Mindazonáltal, a jelentés is megerősíti szubjektív tapasztalatainkon alapuló gyanúnkat: még mindenki előtt nyitott kérdés, hogy a pandémia okozta diszruptív változások (például a spontán digitalizációs bázisugrás, vagy a fogyasztói szokások, elvárások rapid megváltozása), trendeknek tekinthetők-e, vagy elmúlnak majd az izomfájdalommal, a köhögéssel és lázzal együtt. Azaz, hogy mit érdemes magunkkal vinnünk a poszt-pandémiába, és mi az, amit már akkor sem tudnánk visszacsinálni, ha akarnánk.

Az írás alapja: KPMG 2020 CEO Outlook: COVID-19 Special Edition, elérhető itt.

Fotó: Fortepan, MHSZ, köszönettel.