Három dologról lesz most szó.
Először arról, hogyan váltak illékonnyá az értelmezési keretek az elmúlt hónapok során.
Másodszor arról, hogyan vált légüressé szociális kötődések tere ezekben az illékony keretekben.
Végül pedig arról, hogyan, milyen új szemlélettel tud ebbe a térbe belehelyezkedni egy szervezet, a saját céljai mentén, és arról is, hogy miben segíthetnek nekünk a metaforák.

A járvány, mint civilizációs próbatétel, amelyben az eddigi legfőbb tapasztalatunk a bizonytalanság, a tehetetlenség és kiszolgáltatottság, végső soron nem más, mint az omnipotencia-illúziónk összeomlásának drámája. Azaz, lényegét tekintve kudarc, mert úgy tűnik, a pandémiának leginkább ugyanaz az fog véget vetni, ami előidézte: a természeti folyamatok, amelyek kicsusszantak az emberi befolyás alól. Ugyanakkor, hiába tudunk olyan sokat a közösségi viselkedésről, teljesen megváltoztatni nem tudjuk azt sem. Ez a kétféle kontrollvesztés együtt: maga a járvány.

A köznyelv, és ezen belül üzleti döntéshozás gyakorlata is gyakran használja a bizonytalanság és kockázat kifejezéseket, azt a látszatot keltve, hogy ezek egymás szinonimái. Ez azonban egyáltalán nincs így. Frank Knight közel száz éve kísérletet is tett a szétválasztásra. Meghatározása szerint a kockázatra vonatkozó állítások valószínűsége számszerűsíthető, míg a „valódi” bizonytalanság olyan eseményekre utal, amelyeknek bekövetkezésének valószínűsége matematikai értelemben nem mérhető. Most ezt a bizonytalanságot tapasztaljuk meg épp - ezért van bajban az üzleti döntéshozatal.

Ráadásul, az üzleti vezetés (tágabban, korporatív vezetésként értelmezve), ma már a kontextus menedzsmentje is. A vezetőknek nemcsak az a dolguk, hogy magukat vezessék (azaz, folyamatosan reflektáljanak önmagukra), hogy a szervezetet irányítsák és ezen belül a kapcsolódásokat menedzseljék (azaz, forszírozzák a kollaborációt a közösen elérhető jobb teljesítmény, a hatékonyság, vagy épp a magasabb minőség érdekében), hanem az is, hogy ők emeljék a magasba a „communityship” zászlaját.

Mert ma már mindannyian ezt a zászlót követjük, hiszen a Föld lakosságának alig egynyolcada mondhatja, hogy nem érintettje egyetlen szervezetnek sem.

Akinek ez ügyben kétségei lennének, nézzen csak körül, füleljen, hallja meg a home office-ba zárt tömegek panaszait.

A 21. század furcsa, minden előzetes figyelmeztetés nélkül bekövetkezett, jelenleg is zajló tömeges emberkísérletében arról ugyan eddig nem sok mindent tudtunk meg, hogy hogyan is kellene hatékonyan megfékezni egy világjárványt, de azt legalább kétséget kizáróan megtudtuk magunkról, hogy miféle lények is vagyunk.

Először azt, hogy ösztönlények: az első komoly fenyegetés-élmény hatására összerezzentünk és rettegni kezdtünk. Majd azt is megtapasztaltuk magunkon, hogy még rövid távon is meglepően jól adaptálódó élőlények vagyunk. Aztán láttuk azt, hogy esendők és balgák is vagyunk: nagyon akartuk hinni, minden józan szakmai érv ellenére, hogy a rémálom valami csoda folytán véget ér, amikor a nyár első napsugarai előcsalogattak bennünket a rejtekhelyekről.
De legfőképpen azt tudtuk meg, hogy lám: tényleg, igazán társas lények vagyunk.

A szervezetek világának szakértői ezt már eddig is tudták. Erre a tudásra alapozták a szervezetfejlesztést, a tréningeket, csapatépítést: azért hogy a szaktudásuk szerint összeválogatott humán erőforrás-csoportozatokból, egy közös cél érdekében, egy irányba húzó csapatokat formáljanak, hiszen a szervezeti viselkedés ismeretében, akár a Husky-kutyák, ügyesen közös hámba foghatóak az egyes emberek.
Ez egyébként így van, de ami most történik, az ennek, logikailag, épp a fordítottja.

Ezt az erős állítást most hosszabban is kifejtem.

Ma amikor a társas kapcsolataink nagy részét a látszat-világban (az online közösségekben és mostanában épp a közösségeken kívül) tartjuk fenn, ami bizonyítottan sokkal több szorongást szül, mint amennyi visszaigazolást vagy megerősítést ad, ekkor és ezért, a munkahelyeknek kitüntetett szerep juthatna a kötődés-éhség csillapításában.

A munkahelyünkre ugyanis nem kizárólag dolgozni járunk. Alapvető emberi szükségleteink nem szünetelnek akkor sem (időnk majd egynegyedében), amikor épp a létfenntartásért cselekszünk. Legfontosabb társas igényünk a kötődés, a közösség utáni vágy. A régi közösségekben ezért büntették a főbenjáró bűnt kiközösítéssel. Antropológusok megfigyelték, hogy azoknál a törzseknél, ahol ezt ma is alkalmazzák, a kiközösített ember elsorvad és hamar meg is hal - a magánytól, szó szerint.

Mivel azonban a szervezetek sokkal absztraktabb szinten működnek, mint egy családi pékség, a vállalati munkahelyek nem igazán alkalmasak a mély kötődésekre. A szervezetek nem tudnak mit kezdeni a diverz egyéni célokkal, helyette a szervezeti célok támogatását, azaz a lojalitást várják el. Ez nagyon távol esik attól, ami a személyesnek érezhető, hiszen egy embernek általában nem célja sem a szüntelen öldöklő versengés, sem a permanens növekedés, ellenben célja a boldogság, ami üzleti célként értelmezhetetlen.
A legtekintélyesebb guruk (például Mintzberg) egy ideje mondják már, hogy nincs értelme felülről tervezni a szervezeti célokat. Mármint, hogy tényleg nincs, és nem eljátszani kell az alulról jövő kezdeményezésekre figyelést, hanem így kellene működni, már csak azért is, mert ez hatékonyabb és főleg innovatívabb.
De nem tudnak mit kezdeni a szervezetek a kapcsolati igényekkel sem: a szimpátia és vonzódás helyett a szervezeti ábra szabja meg, kivel kerülünk kapcsolatba, a természetes kiválasztódást a toborzók választásai helyettesítik, és lelkes spontán önszerveződés helyett tréningeken kellene csoportból csapattá válnunk.
Ráadásul, ahol pénzt osztanak, ott nem beszélhetünk igazi kötődésről (mondja Csányi Vilmos), és ahol a hierarchiában a láthatóságért és a teljesítmény láthatóságáért folyik a harc, ott a mosolyok sem mindig őszinték.

Eddig jórészt az ismert problémákat soroltam, és jogos a kérdés: vannak a megoldások?

Azt mondanám, kísérletek vannak és néhány jó gyakorlat mindenképp.

Az újabb irodákban például egyre több a közösségi tér és a természetközeliség imitációja, ami nem elsősorban valamilyen kellemesség-növelést céloz, hanem a mentális egészség fenntartásához nélkülözhetetlen kapcsolódásokat segíti. A rugalmas munkavégzés, a szervezet szempontjából a gig-economy alapelve, a „www” (whenewer, wherever, whoever, azaz, a helytől és időtől, keretektől független, on demand humán erőforrás) szerinti jó gyakorlat. Az egyén szempontjából ugyanakkor olyan elköteleződés, ami a szabadság látszatát adja ugyan, de a közösséghez tartozás illúzióját is nélkülözi. Már látszanak a válaszok azokra a problémákra, amelyeket ez felvet: a nyilvános co-working irodák, vagy a digitális nomádok számára szervezett közösségek.

Most, a pandémia idején, ebben a kiélezett helyzetben az elszigetelődés és a szorongás oldására sok helyen, még iskolákban is felajánlottak támogató szakemberi segítséget. Van, ahol karantén idején relaxációs technikákat tanítottak, sok vezető felismerte, hogy napirendjébe be kell iktatnia a személyes beszélgetéseket a beosztottaival. Mindezek azonban a krízis-menedzsment eszközei, átmenetinek tekintett megoldások, jók vagy rosszak, de mindenképp azon alapulnak, hogy egyszer majd mindez elmúlik.

Amiről azonban kevesebb szó esik, az ennél sokkal több, és egyelőre nem látszik a szervezetekben, hogy ezt a sokkal több-et az „aha-élményen” túl azonosították volna.
Hogy ez mi is volna, annak magyarázatához ismét egy kicsit visszalépek.

Idén tavasszal sok mindent átkereteztünk. Az iskolákról kiderült például, hogy nem is annyira az oktatás és ismeretszerzés miatt fontosak, sokkal inkább azért, mert a kortárs kapcsolódások és a napi legalább néhány órás kikényszerített offline lét színterei, de legfőképpen: elkezdtünk gyermekmegőrző intézményekként tekinteni rájuk. Ez egyáltalán nem áll távol az eredeti funkciótól, hiszen a közoktatás ugyanúgy az iparosodás történelmi terméke, mint a nők tömeges munkába állása vagy az egészségbiztosítás és a nyugdíjrendszer.

Amit azonban kevéssé látunk a napi krízismenedzsment mögött, az egy sokkal tágabb és fontosabb összefüggés, olyasmi, amiből egy egészen más beállítódás és cselekvési terv következhet.

A járvány társadalmi értelemben is speciális helyzetet teremtett, amiben a nagy rendszerek (állam, közigazgatás, hatóságok, kormányzat, nemzetközi szervezetek) az igazi, rapid megoldás megtalálásában és hatékony kivitelezésében végső soron csődöt mondottak.
Az élményünk az lehet, hogy annak ellenére, hogy a probléma közös, valójában mind egyedül maradtunk. Egy légüressé váló térben, amelynek pontos leírásához bonyolult összefüggéseket kellene feltárnunk a biztonság-igényről, a társas kapcsolatokról, az önmagunk fontosságáról, visszaigazolásokról, vagyis a kötődéseinkről.

A jó hír, hogy ez nem így van. Nem vagyunk egyedül.
Hiszen a szervezetek, amelyeknek érintettjei vagyunk, elsősorban a munkahelyeink, ott vannak nekünk.
Első ránézésre ott vannak persze problémaforrásként, hiszen a mindennapokban egyáltalán nem egyértelmű, hogy be tudunk-e menni az épületbe, hogy okos dolog-e bemenni, hogy mi lesz az iskolákból hazaküldött a gyerekekkel, ha be kell menni. De ez ismét a krízismenedzsment gondolkodáshoz utalna, mint ahogyan annak a szakmai diskurzusnak a folytatása is, hogy a munkahelyi vezetők milyen megoldásokkal élhetnek most a motiváció és elkötelezettség fenntartásában, ezért térjünk vissza a diszruptív megközelítéshez.

A szervezetek nagy lehetősége, hogy kitöltsék, belakják a megüresedett kereteket, megtalálják és kézen fogják a csalódott és tájékozódásukat vesztett embereket.

Ennek útja, hogy érintettjeiket, köztük a munkavállalóikat, elkezdjék társas lényként szemlélni. Segítsenek nekik új, és a krízis ellenére, vagy talán épp azért érvényes kontextusba kerülni, elviselhető viszonyba a kizökkent világgal és kizökkent önmagukkal.

Ez tehát egy történelmi pillanat, hogy egy szervezet, egy munkáltató, egy vállalat belépjen egy megüresedett kapcsolódási és kommunikációs térbe, hiszen minden erőforrása megvan ehhez: tudás, fizikai és működési infrastruktúra, kapcsolatrendszer, jövedelemszerző képesség.
Olyasmi ez a szerep, mint a céheké a középkor hajnalán. Közel fél évezreden át a céhek voltak a városiasodás pillérei. A céhek építtették a városközpontok ikonikus, a mesterség művészetéről büszkén üzenő épületeit, a céhek voltak a társadalmi események motorjai, a taníttatás, a mecenatúra és a tehetséggondozás, a tudástranszfer és a máshonnan (például a külföldi inasévek után) hazavitt tudás bázisai, vagyis a szakmai szocializáció központjai.

Azaz, a céhek jelentősen túlléptek a szakképzési és szakmai érdekképviseleti funkciókon. Rekrutálták és magukhoz kötötték a legjobbakat, utánpótlást neveltek, értékrendet és minőségi sztenderdeket állítottak fel, nem csupán a tevékenységükhöz közvetlenül kötődően, hanem a közösség egészére is kihatóan. Az egyén szempontjából a céh a közösséget és a valódi karrier-út ígéretét jelentette, amelynek evidens feltétele volt a lojalitás és elköteleződés.

A szervezetek számára, legalábbis üzleti értelemben, a pandémia évének most jön a neheze, az életben maradás stratégiája a közelgő válságban. Az érintetteknek küldhető üzenet evidens: együtt kell túlélni, együtt kell reziliensnek lenni, rajta kell maradni a hajón, húzni az evezőt és bízni a kormányosban.
A munkavállaló elégedettség eddig azt jelentette, hogy mindeközben, míg a szervezeti célokért dolgozik, ő maga, személyesen elégedett-e, megtalálja-e a számítását, észreveszi-e, hogy észrevették, eléggé sikerült-e bevonni, azaz elkötelezetté és motiválttá tenni.

Ez most fordítva van.
Most az van, hogy csak a motiváció által maradhat életben egy szervezet. A jelenlegi elsődleges motiváció, azaz hajtóerő pedig: a szervezeti létezés, a kapcsolódás, azaz a társas lényként élés igénye. Ezt a sóvárgást kell hámba fogni, nem az embert és a kapacitásait, mert ha ez megvan, akkor a többi jön vele. Hogy ez a sóvárgás pontosan mi is, ennek felfejtéséhez nem elsősorban üzeneteket kell küldeni, hanem a kapott üzenetekre, és az azokban kódolt tudattalan tartalmakra fülelni. Közel hajolni, kérdezni, szisztematikusan átvilágítani, az alulról jövő hangokra figyelni.

A feladat tehát az, hogy azonosítani kell a metaforákat, amelyekben a kötődés iránti vágy, a szociális kapcsolódások igénye megmutatkozik, és ezek mentén fel kell fejteni a szervezeti narratívákat. Ez tűnhet nagyon elméleti megközelítésnek, de nem az. A politika világában már tudják, hogy választásokat lehet veszteni a meg nem értett, félreértett vagy figyelmen kívül hagyott metaforák miatt - és lehet szavazókat is megnyerni pontosan célzott, kreatív metaforákkal. A marketing és márkázás világában is tudják, hogy először ki kell deríteni az implicit, a szavakban még csak rejtőzködő vágyakat, titkos aspirációkat, és ezekre tehet sikeres történeteket, azaz márkákat felépíteni. A metaforák jelentőségét már a titkosszolgálatok is felfedezték, el is kezdték alkalmazni például a terrorizmus elleni küzdelemben.

Hogy példát is mondjak: a pandémiával kapcsolatban a politika nyelve közismerten gyakran a harc, küzdelem és háború metaforáit alkalmazza. Saját kutatásomban, amelynek során üzleti döntéshozókat, válalkozókat kérdeztem a járvány első heteiben, azt találtam, hogy ők nem használták ezeket az erőszakos képeket. A cégvezetők többnyire a hajózás, vízen navigálás, a széllel és az elemekkel való találkozás metaforáit formálták meg ugyanarra a helyzetre.

A metaforák és a narratívák tehát nem egyszerűen üzenetek, nem megadott kulcsszavak alapján keletkező szlogenek. Annyiban igen, amennyiben a BigMac is csillapítja az éhséget, de a piros-sárga-fehér papírcsomagolásból kibontott szénhidrát és fehérje-utánpótlás sokak számára nem nyújtja az étkezés élményét. Az, hogy van, aki számára nagyon is nyújtja, az már a metaforák kulturális huzalozottságára példa, aminek megértése egyébként igen fontos része a feladatnak.

Én magam szintén a metaforák felfejtésével is dolgozom személyes szinten, tipikusan az önismereti és segítő kapcsolatokban is, például a coachingban és a vezetői identitás megértésében. De jól használható a metaforák feltérképezése szervezeti szinten is, amennyiben a szervezetet nem gépezetnek, hanem organizmusnak, például (Julie Nelson hasonlata nyomán) dobogó szívnek tekintjük.

A jövőt tehát nem jósolhatjuk meg sokkal pontosabban, de a jelent feltárhatjuk, ha megtudjuk, mi van a fejekben. Karl Weick, egyike azoknak, akik kinyitották az ablakot és beengedték a keleti szelet a szervezetekről való gondolkodásba, arra figyelmeztet, hogy túlságosan is rabjai vagyunk a belénk nevelt, tanult kategóriák, és struktúrák jelentésrendszereinek. Ilyen az is, ahogyan a szervezetekről gondolkodunk: a szervezeti létezés, akárcsak a vezetés, voltaképp egy koncepció, egy elme-konstrukció, ami csak bennünk él. A mindfulness, nyugati világ (egyik) új divatja, az eredeti, azaz a keleti értelmezés szerint az állandó változás elfogadása is. Ennek nehézsége, hogy a szüntelen kielégítetlenség bizonytalansággal is jár. A bizonytalanság pedig félelmet kelt, legalábbis a nyugati emberben.

Összefoglalva, a mellett szeretnék tehát érvelni, hogy dolgozzunk a metaforákkal a szervezetfejlesztésben és az üzleti stratégiák megalkotásakor, a szervezeti kommunikáció és kapcsolatok, folyamatok befolyásolásában, azaz a szervezeti narratívák megalkotásakor is.

Most, amikor nyilvánvaló az üresedés a hiteles, világos kontextusok és a társas kapcsolódási lehetőségek piacán, és most, amikor a közös értelmezési keretekbe beépülő metaforák döntő hatással vannak és lesznek a bizonytalanság és a krízishelyzet megélésére és későbbi emlékezetére - most ez az egyik legizgalmasabb lehetőség.
Mert ha a fizikai valóságban mostanában nem is, de a közös metaforáinkban és a világ új értelmezési kereteiben, amelyek a metaforákból fognak kinőni, ott biztosan találkozunk.

Az lesz az igazi együttes élmény.

Mi leszünk azok, akik személyesen átélték, közösségként megélték és üzletileg túlélték a pandémiát.

Fotó: Fortepan, köszönettel.